Onbetrokken sponsors laten een schip zinken!

Behoefte aan een nieuw verhaal

We zitten midden in een van de grootste crises ooit en zijn bezig met de strijd om deze pandemie te overwinnen. Vanuit alle hoeken dwingen de huidige omstandigheden ons om opnieuw na te denken over hoe we ons zo kunnen organiseren dat we onze overlevingskansen optimaliseren. Voor één keer zitten werknemers, werkgevers, klanten en belanghebbenden allemaal in hetzelfde schuitje. De belangen van alle betrokkenen - het overleven van deze ramp - liggen meer dan ooit op één lijn. Alle hens aan dek, in goede en in slechte tijden.

Om hulp vragen in moeilijke situaties is iets wat we moeten doen. Maar hoe zit het eigenlijk andersom? Laten wij degenen die ons van de ondergang hebben gered, ook meeprofiteren als het beter gaat?

Terug naar de toekomst

Een bedrijf dat zijn werknemers en andere belanghebbenden de mogelijkheid biedt om mede-eigenaar te worden, is veerkrachtiger in tijden van crisis. Dit is niet de conclusie van een recente studie, maar het resultaat van onderzoek dat al decennia lang wordt uitgevoerd rond crisistijden, zoals rond de jaren 80, 90 en 2008.

De studie van het Upjohn Institute, 'How Did Employee Ownership Firms Weather the Last Two Recessions?', laat duidelijk de positieve invloed van medewerkersparticipatie op het overleven van een crisis zien. Bedrijven met een medewerkersparticipatie plan hadden zowel in 1999 als in 2009 de minste ontslagen. Bovendien hadden ze tot 20% minder kans om failliet te gaan. Ook bleek dat bedrijven waarvan de werknemers mede-eigenaar zijn een veel grotere sociale cohesie vertoonden. Een soort bedrijfs nationalisme, dat ervoor zorgt dat deze gemeenschap (hoe klein dan ook) voor elkaar opkomt, zodat hardere economische klappen kunnen worden opgevangen.

Het creëren van stakeholder alignment is geen belemmering voor je werk. Het is je werk!

Stakeholder alignment is geen gemakkelijke klus in onze snelle en consumerende wereld. Het vraagt om een ander type leiderschap. Een die vaak wordt gestimuleerd door een meer coöperatieve aanpak. Al in de jaren vijftig zagen we hoe Albert Heijn zijn medewerkers en klanten via een speciaal spaarprogramma aandelen in de supermarkten liet kopen. En let wel, dit was geen loyaliteit gecreëerd door simpele kortingen zoals de vele loyaliteitsprogramma's die we tegenwoordig zien. Dit werd gecreëerd door de belanghebbenden daadwerkelijk in staat te stellen mini-aandelen in hun Albert Heijn te kopen. Deze ingenieuze beleggingsregeling was zo opgezet dat klanten in de winkel naast hun boodschappen ook Albert Heijn-zegels konden kopen en deze, zodra ze er genoeg van hadden, konden omzetten in certificaten van aandelen. Ja, dat klopt! Het was 'postzegels kopen', niet 'postzegels weggeven', waardoor zij mede-eigenaar konden worden van de Albert Heijn Corporatie. Zo werden heel veel huishoudens mini-aandeelhouder van de Albert Heijn. Op het hoogtepunt zo'n 150.000! Ik zie nog mijn tante de zegeltjes op een kaart plakken. Ze had geen idee wat aandelenmarkten betekenden, maar ze begreep heel goed wat Albert Heijn voor haar betekende.

We zien ook modernere versies van stakeholder integratie op grote schaal. De Nederlandse detailhandelaar kondigde onlangs de uitgifte van de Blokjes Blokker aan. Een soortgelijk programma, maar dan in een modern jasje. Misschien is het meest treffend wel het KoopdeHEMA initiatief, waarbij duizenden fans de behoefte voelden om in actie te komen om hun geliefde HEMA winkel te behouden. Je zou kunnen stellen dat zij met deze beweging definitief hebben bijgedragen om HEMA uit de handen van agressieve opkopers te houden. Hun lef wordt beloond door de nieuwe eigenaren van HEMA (Parcom en Missisippi Ventures van de familie Van Eerd), die het kapitaal dat deze fans bereid zijn op tafel te leggen niet per se nodig hebben, maar hen wel willen betrekken bij het bouwen aan een duurzamere toekomst voor de geliefde retailer.